Il leader degli anni ottanta è lo stesso di oggi?

Oggi vogliamo più obbedienza o più autonomia e responsabilità?

 

L’evoluzione della leadership è una questione a me molto cara. Da imprenditore di seconda generazione ho vissuto, e spesso sofferto, il cambio generazionale avvenuto nella mia azienda con il mio ingresso.

La sfida più grande è stata quella di ricoprire il ruolo di leader, sostituendo la vecchia gestione tendenzialmente da “capo padrone” con una nuova leadership, più dinamica, moderna, basata su focus completamente diverso. Modalità difficile alla comprensione dei collaboratori presenti da molto tempo, per certi aspetti addirittura scomoda e apparentemente controproducente.

Il leader degli anni ottanta, lo conosciamo tutti, era caratterizzato da autorevolezza e autorità, si auto affermava grazie ai risultati ottenuti e al susseguirsi di traguardi sempre più ambiziosi.

Pensava in grande e aveva un sogno ben preciso nella propria testa. Lavorava molto per un progetto che magistralmente vendeva al prossimo in cambio di fedeli seguaci.

In quel periodo era relativamente semplice essere un leader, il fattore importante era voler essere leader e crederci fortemente. In un certo senso leader si nasceva.

Si viveva in un contesto particolarmente stabile con una curva crescente di fatturati e utili grazie al raggiungimento continuo e costante di obiettivi anno dopo anno.

La forte domanda del mercato cercava prodotti e servizi che provenissero da organizzazioni che fossero rappresentate da un grande leader, da un frontman che fortificasse il brand e il suo successo.

Ma poi con la crisi americana del 2008, con la pandemia, la guerra alle porte, l’impennata dei prezzi e la scarsità dei materiali, la realtà oggi è totalmente diversa.

Risulta facile comprendere che è ben altra cosa essere leader oggi in una situazione dove la complessità, la competitività ed i continui imprevisti e cambiamenti possono destabilizzare qualsiasi progetto di business.

I più recenti leader si sono trovati spesso di fronte al concetto di sopravvivenza che, se riprendiamo la famosa piramide di Marlow, si lega direttamente ai bisogni primari e ha portato a pensare e gestire gli eventi in maniera più umana, più personale.

Sopravvivenza dell’azienda, dei collaboratori e del leader stesso. L’elevato rischio di non garantire i bisogni primari innescano le nostre paure, ci porta a rimettere in gioco tutte quelle convinzioni che nel passato erano forti e che ora risultano inefficaci, deboli e che vanno a compromettere la fiducia in noi stessi e nei nostri collaboratori.

 

Se incolonniamo il prima e il dopo e lo ripuliamo da tutte le opportunità e difficoltà del rispettivo periodo storico, cosa ci rimane?

 

L’unica cosa che accomuna le due colonne, i due periodi storici, sono semplicemente le persone, il leader e i suoi collaboratori che costituiscono l’anima aziendale.

Qualsiasi sia il nostro progetto imprenditoriale proviamo ad investire del tempo e del denaro al fine che i nostri collaboratori apprezzino in primis se stessi, nel loro ruolo aziendale, contestualmente il lavoro e le idee degli altri appartenenti al team, e quindi l’azienda.

Se vogliamo essere dei leader di nuova generazione dobbiamo concentrarci sulle persone e siamo obbligati a creare relazioni.

Relazioni vere e concrete, di elevato contenuto empatico, che guardino al comune obiettivo aziendale, ma che allo stesso tempo possano essere pronte e stimolate ad oltrepassarlo e ad andare oltre in maniera quasi indipendente e automatica.

Relazioni che diventino propositive, che leggano la realtà e colgano le opportunità di sviluppo e crescita.

Sappiamo benissimo che un nostro collaboratore non si è scelto il suo team, ma ci è capitato dentro, quindi tendenzialmente per mera competitività rischia di vedere negli altri solo i difetti, i punti deboli per poter primeggiare.

È compito pertanto del leader fare in modo che l’attenzione sia rivolta il più possibile alle qualità di ogni elemento, alle loro specifiche competenze, alla loro velocità evolutiva, all’entusiasmo che ogni persona mette nel progetto aziendale.

 

Siamo ancora convinti che la figura dittatoriale dove uno comanda e tutti eseguono funzioni?

 

Se vogliamo fare una fatica esagerata, non avere il tempo per monitorare i risultati, se vogliamo essere più stressati, vivere alla giornata, gestire i problemi e gli imprevisti con arrabbiature continue, allora possiamo prendere il ruolo di unico leader e “capo padrone”, che sa fare tutto e meglio di chiunque altro.

 

Ma allora, in una organizzazione, di quanti leader abbiamo bisogno?

 

Come cambierebbe il nostro lavoro, la gestione del nostro tempo se avessimo una serie di micro leader settoriali in azienda?

 

Un magazziniere, leader nel suo magazzino, che sappia gestire autonomamente le problematiche, gli imprevisti, che proponga modalità nuove di gestione per velocizzare flussi aziendali e ridurre i rischi, che per queste capacità ottenga rispetto e autorevolezza agli occhi dei suoi collaboratori, potrebbe funzionare?

Se a questo magazziniere abbinassimo una centralinista leader, che sa gestire meglio di chiunque altro in azienda lo smistamento e la gestione delle comunicazioni entranti e uscenti dall’azienda; un commerciale leader, preparato e attento a condividere i cambiamenti riscontrati nel mercato e ancora, e aggiungessimo un tecnico leader e poi un contabile leader…

 

Quale compito rimarrebbe al “vecchio” capo?

 

Per assurdo, il vero imprenditore ad oggi deve essere “inutile” per il 90% dei flussi e processi aziendali. L’utilità deve essere rivolta principalmente al team.

Deve concentrarsi su quel 10% che riguarda la scelta, il coinvolgimento e lo stimolo continuo dei collaboratori.

Non dobbiamo essere egoisti e dobbiamo frammentare la nostra vecchia autorevolezza e distribuirla a tutti i collaboratori in modo che loro stessi diventino autorevoli nel proprio ambito.

Questo comporta una scelta e una cura dei collaboratori completamente diversa rispetto al passato. Il fattore attitudinale e motivazionale diventa importante tanto quanto le competenze.

Spostare il focus più sugli altri piuttosto che su sé stessi.

Continuiamo ad essere di buon esempio per la squadra, ma allontaniamoci dal concetto di essere indispensabili, condividiamo apertamente progetti ed obiettivi.

L’inutilità può rendere comunque se combinata all’efficienza di molti.